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《海西夜话》沙龙第十一期---何福龙《新常态下的并购》

发布时间:2015.11.09 新闻来源: 浏览次数:

何福龙主讲《新常态下的并购》

 

1027日晚,海西并购俱乐部邀请厦门国贸集团董事长何福龙前来出席“海西夜话”沙龙第11期活动,为大家作题为《新常态下的并购》的演讲,并与参加沙龙的几十位企业界、法律界和媒体朋友展开现场互动。何福龙董事长是厦门老字号大型国企——厦门国贸集团党委书记、董事长,曾先后获得厦门经济十大影响人物,厦门经济特区建设30周年优秀建设者,厦门市第567批拔尖人才,全国优秀企业家,全国“劳动模范”等荣誉称号,享受国务院特殊津贴。厦门国贸集团是一家综合性企业,始建于1980年,并于1996年上市。自何福龙董事长接手之后,厦门国贸集团发展战略十分清晰,通过多次资产并购重组和股权投资实现集团的战略扩张和多元化发展,例如收购厦门美岁百货、江苏春晓集团、投资海沧港务、投资厦门国际货柜码头、参与成立福建三钢闽光股份有限公司、入股投资海南橡胶等多家上市公司、发起国贸东方海洋装备产业投资基金等等。已形成流通整合服务与房地产开发两大主业,以及围绕双主业的产业群支撑体系,是中国企业500强和中国上市公司100强。

以下是何福龙董事长演讲的主要内容:

尊敬的各位领导、企业家朋友和媒体界的朋友们,大家晚上好!我发现我今天晚上吃了豹子胆,来了以后才知道高朋满座,有很多我很熟悉的老朋友,有我们企业家、律师、社会名流,而且还有媒体界的朋友。今天晚上我在这边主要是跟大家来分享并购方面的话题。

我刚才在想,有个几乎和我们同龄的著名作家王朔,有本书叫《一半是海水,一半是焰火》,于是我想起了并购。并购这个话题,说起来既沉重又令人欣慰,甚至会有很多的惊喜。今天晚上是海西并购俱乐部《海西夜话》沙龙的第11期,前面已经有10位贤达做了很多的分享,我想我今天更多的是提出我个人在实际操作当中的一些体会,来跟各位交流。

在我的讲话中,会提到我们今天与会的嘉宾,比如我们优秀的企业象屿集团,他们挺进东北的粮食机构;比如说七匹狼,他们挺进金融板块,我觉得这些都是非常有亮点的,都是一道很倩丽的风景线。

什么是并购,我想百度里面早已经有了。所谓的并购,必须要持有控股权,这里面讲的财务性投资,象征性投资,应该都不在并购之列。我们今天晚上讲的更多是持有控股权这样的并购,实际上中国的汉字很有意思,并购实际上是先购再并,语言是有一点倒过来。

实际上无论是“并”也好“购”也好,我们讲“购”是瞬间的,“并”是漫长的,甚至是一个痛苦的过程。尽管如此,2015年整个中国大地,特别是深沪两市掀起了并购的浪潮,我这里有一个统计数字,单单2015年第三季度中国的并购市场,一共完成了792起,只有三个月,已经完成了792起,同比已经大涨了,比去年同期涨了54.7%,而且并购的步伐,一点都没有减少。如果说并购有淡季或者旺季的话,我们可以想像,第四季度更会是并购的旺季。

今天我们再讲到并购,不能不提到国人非常尊敬的华人企业家李嘉诚先生,我记得在这一两年,李嘉诚先生从中国大陆撤资,进军欧洲,特别是进军英国的时候,一些媒体颇有微辞,甚至受到了国人的诟病,但是最近我们的习主席到美国、英国去访问,我们是不是也有了一些顿悟。

我们会感受到,如果说在此之前,中国正从投资这个马车,按照专家的说法,经济发展靠三驾马车,事实上中国应该是两马车一牛车,两个马车就是投资出口,还有一个消费。但是大家可以感受到,投资也罢,出口也罢,已经是处于疲软状态。而当前中国正从投资转向消费。

大家注意到,李嘉诚先生,到英国投资的很多都是基础建设,如很多的基建、电信、电网、水、管道等。著名的作家雨果说过一句话:下水道是一座城市的良心。我们经常讲到厦门下雨就积水,但是你们到英国到巴黎,他们的下水道安然无恙,哪怕是暴风骤雨。但是毕竟是百年的老牌资本主义国家,也老化了,李嘉诚的投资,都是投向这些的,所以你可以感觉我们不能不认为,李嘉诚的并购,他的布局是明智的。讲到这里,我想李嘉诚先生,他曾经有一些话是非常值得敬重的,比如他用了九个字来形容做企业的心态:做对事,找对人,分好钱。对于并购,这也是很有借鉴意义的。

做对事我觉得就是并购的概念,你要不要去并购,是战略的问题。对于李嘉诚先生进军欧洲,就有人惊呼,大半个英国几乎被李嘉诚的家族给垄断了。习主席率领企业家到访美国,也是出于国家发展战略需要。当然到美国的这批企业家,跟到英国投资的企业家,不太一样。到美国的企业家更多的是BAT互联网,包括新兴产业;而到英国的企业家,更多的是金融,包括核电、高铁等等,所以两边有所不同,这是代表中国的整个国际战略的布局。

我认为,中国的并购大幕才刚刚拉起,复兴集团的郭广昌郭总提出过八个字“中国动力、全球资源”。在过往这么几年当中,我们看到的复兴集团好像已经进军好莱坞,也做了很多的投资,好像持股都不超过20%,但是你从复兴集团的投资当中可以找到一种逻辑,那就是保险+投资。

我今天与大家分享的主题叫“新常态下的并购”,关于新常态,最早是习主席在党中央201412月份召开的中央经济工作会议上提出来的。有这么一段论述:“我国经济正在向形态更高级,分工更复杂,结构更合理的阶段演化,经济发展进入新常态,正在从高速增长转向中高速增长;经济发展的方式,正在从规模速度型转向质量效益型,经济结构正在从增量扩能为主转向调整存量,做优增量并存的深度调整,经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点”。时隔一年,这几天正在召开十八届五中全会,对我们理解目前的新常态,是大有帮助的。那么从我们并购的角度来看,我们的“新常态”有什么,我琢磨有四个方面:

第一是政府政策支持。我是厦门市上市公司协会的会长,对股民来说,他认为你上市公司,就是一轮不落的太阳,你的潮水只能涨不能落,因此我深知作为上市公司的不容易。我们经常会探讨一个问题,上市好不好?我的结论也不见得好,也不见得不好,上市的欢乐是短暂的,痛苦是一辈子的。我不久前出差碰到一个县委书记,他苦不堪言的说:现在很累,我是戴着镣铐在跳舞。我说书记,你戴着镣铐还罢了,我不仅戴着镣铐,还穿着三角裤在跳舞。因为作为上市公司的老总是透明的,你不仅要接受社会对国有控股上市公司的监督,还要接受政府、国有各方面以及股民的监督。但是我注意到,现在对并购,整个社会已经是越来越包容,特别是政府出台了很多文件鼓励上市公司兼并重组,还有所谓国有的并购,税负可以很大程度的减免,这些就是政策支持。

第二是改革红利。自贸区一直在强调,自贸区没有优惠的洼地,只有改革的高地。我特别提醒各位民营企业的老总,要十分关注国有企业的改革。最近的TPP协议其中有一个很重要的条款,就是减少国有企业的国有成分。这一条以中国目前的情况,是不可能被承认的。加入WTO到现在有多少年了?十多年了,我们当时也觉得不可能,时至今日我们也已经习惯。所以我认为TPP协议,中国早晚是要进入的,融入国际社会,一带一路,包括国际化的战略布局,特别是厦门。

第三是经济下行。我想经济下行已经是不争的事实,我甚至在国贸控股最近的会议上,反复强调一个“熬”字,要准备过苦日子,要“熬”过去。做企业做并购,从某种意义上来说,文火熬汤的态度是正确的,有些事情真的急不得,但就目前这种经济下行的情况下,我认为不能再用文火熬汤这种态度,因此经济下行恰恰是并购的很好的时机。当然并购的大好时机不等于下行就是大好时机,我记得曹德旺老先生很多年以前跟我讲过一句话:我是农民出身,福耀玻璃能到今天,我秉守一个观点,就是什么季节该收割,什么季节该播种。曹董是我们很尊重的福建民营企业家。讲到这里我说一下,我发现随习主席到访英美的企业家中没有一位是福建的。所以我觉得福建企业家,在做企业做并购方面,应该志存高远。

福建这个“闽”字很有意思,门内一条虫,门外一条龙,福建傍山依水,只有10%是可耕地,资源匮乏,所以你会发现,当你的营业额100亿、200亿、300亿甚至更多的时候,厦门包括福建,已经容纳不下了。所以如果困守在福建是很难有大作为的,要走出去。

第四是国家战略。比如“一带一路”、自贸区等,如果要做并购,至少家里要放一本中国经济地理。华师大的老教授胡焕庸,他提出了一个很有名的爱辉腾冲线,典型的从地理资源看经济大局。整个世界的格局,正在出现巨大的变化。所以讲国家战略,一定要有一本好的经济地理,包括世界经济地理。

总结新常态大概有以上这四个方面,政策支持、改革红利、经济下行和国家战略,我们现在做并购正处于一个非常好的形势。

接下来我想跟大家分享一下并购的三个关键词。

第一个关键词价值。并购了别人的公司就意味着你要控股,要持有新的公司,首先要物有所值。讲到价值两个字有三个地方要弄清楚,第一个是企业是怎么赚钱的?第二个要弄清楚你的并购对象在行业的地位。第三个要弄清目标企业的现行价值,到底值多少钱。

讲到并购两个字我是认为就像我们在座谈恋爱,结婚找对象的时候一样,不能太完美,十五的月亮都十六圆,更何况标的物如果非常的完美,那人家为什么还要送给你呢?肯定是一个歪瓜裂枣,肯定是有某个地方缺陷。在并购过程中要有一种不完美的心态,你只有用不完美的心态才不会失掉一些商业机会。

第二个关键词成长。并购它不是文物,不是黄金,我不要金屋藏娇,我要让它成长,这个黄花闰女我买回来,我要让她成为豆蔻年华的大姑娘,要让她鲜花盛开。上市公司关心的就是成长二字,在这方面PE的专家更有发言权,他们必须要有独到的眼光,化腐朽为神奇。善于从这些歪瓜裂枣当中,沙里淘金,能够找到它的真正的成长性。我认为的可以关注一些新兴产业的成长,但是传统产业也不可废弃,恰恰如此,我觉得我们中国现在制造业碰到了很大的问题,这也是让我们企业思考怎么做有效的并购组合。所以并购并不是什么事儿都可以做,我们更多的时候要划出一条界限,哪些领域不宜投资。

携程跟去哪儿合并,它的商业逻辑实际上有多个方面,第一就是利益最大化。马克思说资本的本性就是追逐利益。所以我觉得未来的并购,互联网这种大亨间的并购会越来越多,一切都以资本利益最大化。第二是竞争太激烈了,与其相互竞争不如抱团取暖。之前两家斗的你死我活,动不动就是拔刀相见,但是现在必须走联合的道路。第三是互联网的七二一法则,再次生效。七就是70%都是BAT的,百度、阿里巴巴、腾讯。从这几点我们可以感受到现在的互联网进入竞争越来越激烈的情况。

第三个关键词契合。外面的女人漂亮的很多,你在年轻的时候,你有本事带回家的那个人,才是跟你契合的女人。契合,虽然它很有价值,虽然成长性很好,不符合你也未必行。契合也包括三方面:

首先是资源配置。你有没有这种资源,你有没有力量来养它,来让它成长。当然历史上有很多的蛇吞象现象,等一下我会讲到印度塔塔集团兼并英国的捷豹,是一个很好的例子。虽然蛇吞象,它是一个百年的企业,那不一样,底蕴不同。

其次是人。山高人为峰。讲到这么多并购,它的实质就是人的问题,也许你并购买下来了一堆很好的资产,买下来很好的模式,但是这个人不行,甚至没有团队,你也是无济于事的。

最后是企业文化。企业文化是灵魂,你作为控股股东,你要去并购一家企业,你要想怎么把它感召,让他发扬光大。因为文化是没有办法掠夺的,更多的时候是要去融合。象屿集团的张水利老总讲到两个字——尊重,我非常的欣赏。他们进军东北。东北什么概念?东北在山海关之外,你到了东北一片无垠的大地,冰峰雪地,那里的民风彪悍,大碗喝酒,酒文化在那边发挥得淋漓尽致。你不会喝可以一滴酒不喝,但是你会喝又装不喝,甚至让别人在喝,这个他们就会上高调了,酒德就是道德。东北的文化跟闽南文化是完全不一样的,但是他们去了他很尊重人家,因此合作的很成功。我觉得的确是如此,企业文化是不可复制的,企业文化是有个性的,你在并购人家的时候,你要考虑到人家的文化是怎么样的,更多的时候是一种融合。

讲到这里,我特意要提到印度的塔塔集团,你们百度可以查一下,创立于1868年,应该讲已经100多年的历史。有一个数据统计,世界上存在最久的组织,并非企业,而是宗教组织,学校。人家印度塔塔集团创立于1868年,很令人尊敬的。那么它并购英国的捷豹,当时人家都不看好。一个是时机不对,太贵了。第二个印度原来是英国的殖民地,也就是殖民地国家的企业去并购宗主国的企业,这想起来就有一点逆天。原来我统治你,现在你来并购我?而且捷豹是一个非常优秀的企业,只不过碰到一点困难过不去了,它就把人家并购了。

这些年过去了,世人看好。我觉得它有三点值得我们学习,第一,借力发力,这种国外的并购,它有很多文化的差异,它请德国人去评估,都是请欧洲的人去做事,借力发力,而且它的高管始终还在这个企业,虽然它被控股,它被并购。我讲到这一点,我觉得我们华人企业,特别是国有企业,手都比较长,而且比较痒,一旦并购就喜欢翻箱倒柜,做一些很伤人家心的事情。这一点人家塔塔集团,我也认真研究过,因为今天时间关系我就不展开了。

第二点抓大放小。我理解应该是抓两头放中间,什么两头呢?抓战略,一头是战略,高管。还有一头抓什么?抓绩效,抓问责。放中间,什么生产,干什么全部都放掉,我觉得这个案例是很值得我们揣摩的。这是我前年在中欧时的分享和收集,在这里拿出来给大家。

第三点文化融合。就是刚才我们水利老总讲的,信任,尊重,简单。所以他并购完以后,蒸蒸日上,所以这一些我觉得很值得我们来体会。人家说中国有两个硬,一个是钱,一个是市场,这两个硬使得中国的并购如虎添翼。

那么因为时间关系,最后还有五分钟,我简单谈一下关于并购的七点体会,与大家分享。

第一,并购是战略。要不要并购是战略,怎么样并购是战术。你作为董事长总裁负责顶层设计,要不要去并购是战略,甚至可以说是一门艺术。怎样并购是战术,你很难用一个数学公式推导,可能有时候就是感觉,但是怎么并购可能是科学。所以我讲要不要是个艺术,怎么样是一门科学,这是我的一点体会。

当然这里面会涉足专业化跟多元化的问题,我一直觉得,过去我一直死守说,我们不能太多元化,但是我觉得现在跨界不处不在,我们看来不能死死守住专业化,你看人家万科的王石都改变了,王石几年前说,我看着,你们只能专门化,只能一心一意做房地产,哪一天我死了以后,你们敢做多元化,我从我的棺材晃出两只手给你们说停!不能做。但是你们注意到,王石最近口气已经变化了,万科入主了工商银行,王石也发表讲话了,他说对专业化和多元化,可能要重新评估。所以你看,包括也保不齐哪一天象屿集团用互联网的思维来做东北的粮食,所以这边我就不展开了,这是我讲的第一点感受就是,要不要并购是战略,怎么并购是战术。

第二,不要什么都听别人的,也不要谁的话都不听。我相信今天在座的很多都是高管,都是掌管着企业命脉的人,我的原话是说,不要什么都听别人的,也不要什么都不听。意思就是说既要有雅量,但是也要有一个主观的判断。首先在并购过程当中,我感觉我们并购离不开中介机构,但我只能借助他力,而不能完全百分百听,因为这里面不排除存在一些中介机构像某些媒婆一样为了利益撮合交易,这是我对中介的理解;对于武官、幕僚也要有一个判断,在企业里面往往文官怕死,武官贪财。我觉得有时高官会被绑架,包括民营企业,因为呢,底下的人他也是出于某种需要,他恨不得这个交易赶快做成。企业发展过程中会有一个现象,当企业做大的时候,会赚钱的一些老总叫武官,这个审计啊,财务啊,法律的叫文官,我想起了,岳飞那个时候,古代宋朝那个岳飞,他抨击朝廷的说法是文官怕死,武官贪财。我觉得当企业大的时候,在并购过程当中,容易出现,武官贪财,文官怕死。在并购过程当中,很多的法律啊,审计啊,他都是往保守往稳健,最好你别做了,他们会觉得风险太大,都是给你提了很多意见,这些意见是必要的,但是未必全对。同时也会出现,武官贪财。那些做生意的,就因为恨不得赶快做完,所以要注意这个现象,这是我讲的第二点

第三,登一座山需要很长时间,但从山上掉下来就只是一瞬间的事。并购也是这样,购很容易并很难。因为在并购过程当中会有很多风险,当然每个企业有如一个人的性格一样,他的风险偏好是不一样的。跟底气(企业实力)也有很大关系,我相信七匹狼陈欣慰总你们应该属于偏好风险大的,就比如你们做房地产,我那天有幸去看恒禾七尚,高大上,非常精心、细心,包括取材设计,花了一亿多。你们注意到他有两个方面,第一,他的地产公司不是上市公司,七匹狼七个兄弟愿意怎么样就怎样,但我作为上市公司,我这个楼盘这么做,股民可能会跳起来,他说你怎么拿我的钱像绣花一样。但是你没问题,你们是家族企业,你们是自己不上市,你们的风险是自己承担的。第二点呢,他是在打造一个精品工程,但是对我们来说,我们现在已经把地产作为规模化产业化,已经是一个流程化,我们恨不得明天就把钱换进来了,所以这个是有一点差异的,所以我说风险的偏好不同,这个是我讲的第三点。

第四点,拉着君子手,一起往前走。在并购过程当中,不得不讲到合作对象,这个合作对象,我认为比夫妻登记结婚还更麻烦。现在90后,包括新生代,分手二话不说,干干净净,没有什么瓜葛。但是恰恰在并购过程当中,这种合作对象的“婚姻”岂能一刀两断,很多时候还要藕断丝连。所以我认为,选择君子要火眼金睛,具备几个要素,第一,我认为必须要有实力;中国人讲门当户对,有一定规模,一定实力的企业,你千万别去找那些三流四流的企业。第二,要有好口碑。你这个口碑可以打听到,如果是过去有不良记录,你干嘛还要跟他。第三,要有志同道合的价值观。最后要懂得共赢。你赚钱也要考虑到人家能赚钱。多替对方着想。

第五点,既要找市场,也要找市长。哪怕你是民营企业,哪怕你去英国伦敦,难道你不拜访伦敦当地的公务机构?该找的我们必须要找的。

第六,冲锋的时候要设计退出的通道。在你并购的那一天,就要想好退路。

第七,也是最后一点,没有比脚更长的路,没有比人更高的山。这是汪国真写的诗。我觉得并购也要有这种心态,要从长计议,要重视人重视团队。春秋的时候,有一个人晏子,里面有一句话,我觉得非常好,上联是识时务者为俊杰,下联是通机变者为英豪,横批,孙子兵法里面有一句话,非常好,守正出奇。就是你并购主心骨要有,标的物和我的企业是不是战略相符合,但是面对一切不确定性因素,不排除我会出奇制胜,守正出奇。

接着何福龙董事长的话,象屿集团总裁张水利作了补充。

张水利:在进军东北之前,我们做了大概10几年的饲料原料,为了延伸我们整个的产业,所以到东北去找。我很认同刚才何董事长讲的门当户对,什么样的马配什么样的鞍。我们在国企,可以感觉到在我们的文化理念中,选人很关键。刚开始去东北了解市场的时候是通过铁路运输,因为大豆要往南,一定要跟铁路打交道,所以我们通过铁路这个关系找到了圈内做大豆最大的企业,门当户对的。刚开始我们为了避开国有企业招投标这个麻烦流程,我们先签订合同,把工程的这个指标,把工程量,价格,双方都约定好,就避开了招投标的这一步。因为这个过程中我们需要建仓库,公司建仓库需要招投标,那么招投标以后,你就要拖到一年。东北农作物一年只有两季,霜冻之前土地就已经封冻了,时间比较紧。

其实我们在东北的合作对象并不是一开始去接触的。尽管最初接触的公司特别客气,我人生当中得到最大的尊重可能是这一次,15公里路程还坐了直升飞机。但是后来我们了解他的盈利模式,听他介绍完以后,感觉他的盈利的能力就是怎么样向政府要政策,怎么样向政府要补贴。还有就是找到新的合作伙伴之后就将结发夫妻(原先合作伙伴)抛弃了。说者无心,听者有意,如果跟他们合作搞不好下一个被抛弃的就是我们了。

后来跟我们谈的是一家专业做粮食的,房地产什么都没做,专门做粮食,其他的统统不管,整天都是跟你讲粮食,那么我们两个坐在一个车上,从大连到大庆,我们大概坐了两千五百公里,坐了三天,我听他讲什么,他也在考察我,我们两个人都在谈企业,没有其他的领导,也没有说请你吃饭,他跟我合作的动机很简单,因为北粮被并为中粮体系,管理链条拉长了,沟通存在障碍。第二个,这几年企业发展中他一直在前线冲,企业内部管理包括融资都是他老婆在管,现在他老婆生病了,企业也遇到了一些管理和融资的麻烦。我在那边三天,都是我们两个,走到哪里去到哪里,也没有刻意的去说要给你什么样的,所以我们回来以后就认定了这家,其实我认为这个并购案也是一个奇迹,720号去考察,926号就注册。

提问:何董事长如何看待当前的大众创新万众创业?作为国有企业的老板,是否对于内部员工也鼓励这种万众创新创业?对于未来这种趋势是如何看待的。

何福龙:大众创新,万众创业,这个是一种趋势。在国有这种体制下,未来也必然是这样的趋势。我今天跟水利老总探讨,现在我们后继有人,也就是未来总有更多的青年才俊加入到国有企业的合资企业。现在很多国有企业,甚至包括民营企业,人才面临流失,我觉得可以给他们带上金手铐,也就是持有股权,我对大众创业的概念是看好的,特别是在互联网+、金融迅猛发展的当下,你想做什么都可以,所以在我们国贸,只要员工敲响我的办公室门,说何董我要去创业,我绝对不阻拦,而且我甚至做后台。

 

提问:何老师你好, 2015年上半年的时候,关于并购所有的数据都显示同期增长应该是60%以上,国内并购和海外并购,全部刷新了以往的记录,在这样的进度之下,频繁的并购,是否真正有利于公司的成长和股东成本的回收?

何福龙:这个问题啊,的确比较难回答。现在呢,应该说是并购浪潮一浪高过一浪,这里面最体现的是行业的大洗牌,因为中国改革到现在三十多年,我越来越感到整个经济发展到现在已经无处不产能过剩。三钢提出的口号很雷人啊,众志成城,为生存而战。它今年已经亏了应该有10个亿还是多少了。所以整个钢铁行业是哀鸿遍野,惨不忍睹。所以在这种情况下,我认为并购浪潮也满足天时地利人和。首先天时,国家有政策,因为经济不景气,出来很多政策,还有一个行业要洗牌,过剩了,过剩就意味着有人倒。还有一个地利,我是觉得是区域的整合,整个的布局各方面,还有很重要的,我认为呢,未来这个并购的浪潮,一浪高过一浪是因为现在整个经济还处于下行。但是,我也注意到一个现象,就是并购前说的像一朵花,并购后我是没有认真去统计这个数据,但是隐隐约约感到,并购后的实际情况要差于并购前。所以呢,如果抽调那些行政性的并购,比如说北车啊,国有企业那种整合,真正的民营企业的并购,能够让我们类似像塔塔并购捷豹。我觉得可能我们要去关注互联网的并购,互联网的并购我认为代表了中国现在并购市场的阵地,而且他们并购也跟传统的并购不一样,比如说京东并购了易迅。我觉得还是有很多值得我们期待的地方。

提问:请问何董事长,您刚才有讲到说并购现在的浪潮尤其是2015年第三季,出现了上市公司众多的并购案,那么我们也经常从跟我们配合的一些证券公司有看到,他们发布了大量的上市公司要下来,或者是上海股权交易中心,或者是等等区域性股权交易中心的这些企业,那么由此有很多的中小企业也拼命的争取,被上市公司并购的话,就成为了他们可能跃入龙门或者是成为了他们这些投资推出的非常良好的一个机制,所以千方百计的想挂牌,然后吸引上市公司的注意。但是呢,除了上市公司那么活跃的并购,除了你刚才讲的几个原因,那是不是也从另一方面有看出在A股现在的上市公司,由于以前的僵化的一些体制,导致他们的创新能力非常的保守、下降,导致它们由于自身的创新的血液不够,然后下来并购一些新型的,民营的,尤其是一些互联网+,移动APP等产业,来补充特点新鲜的造血功能?是不是有存在这种现象?你对这种现象有什么看法?

何福龙:作为上市公司,我也深有体会。首先因为中小企业被并购的对象并没有准备好,加入到上市公司并非是嫁入豪门。因为你进入上市公司,你的每分钱,你的一举一动,都要受到股民的监控,所以我认为被并购的很多中小企业,他是没有足够的心理准备的。我注意到一个现象,第三季度,中国的上市公司62%他的业绩月报是增长的,但是如果你详细的分析一下,很多是通过非经营包括通过并购得来的,也就是说那些大部分都是临时“加班”练出来的。至于你刚才讲的创新能力不足,我是认为普遍存在,特别是企业越大,创新能力越不足,包括我们国贸。大企业通过这种并购来求得创新,不失为一条途径,但是也并非是一条捷径,因为创新更重要的是DNA,是与生俱来的。所以,我对2015年大高峰的并购,是持谨慎的态度。

提问:请问何老师,国企现在应该怎么跟民企合作?又不能以控股的方式,只能以投资的方式来做了吗?有没有好的方式?

何福龙:国有跟民营合作,我觉得完全是可以眉来眼去,谈婚论嫁,甚至步入结婚的殿堂,完全是可能的。可以采用民营控股做产品投资,然后等到工程上来了,国有企业再来控,那时候渡过了漫漫长夜,国有企业的优势就会体现。国有跟民营,我认为总是可以找到那个切合点的,这个点就是知己知彼,国有跟民营各有优势,如果能够混合在一起,能够有一种天然的优势互补。

提问:补充问一下,国有企业如果控股的话,他的流程体制我听说是比较烦琐?这中间的话,有没有可以直接像正常注册公司一样的注册还是投资来做,我们有没有案例?

何福龙:应该是可以的,就是你控股,然后国企来参股,我觉得完全可以解决,比如说找到财务支持,你资金方面缺乏,可以以一种股权的安排,至于资金的安排,我觉得应该是可以正常注册的,按公司法来。

张水利:其实这些都不是问题了,关键是你的取舍,如果以国有控股来的话,国企会比较能够享受到这方面的优势,如果是国企控股民营参股,主要是考虑到你这个企业的大股东的实力,所以这是从资金层面,你应该去考虑的问题,因为我们做企业,最终是要赢得支持。当然所谓注册的问题,董事会的管理问题,资金的问题,某某国企是很值得尊重的一个企业。我相信不会有太多的这些问题。厦门的国有企业还是很市场化的,所以你放心。

白劭翔:我们之前针对某个项目,设计过一套跟国企合作的模式,你如果让他控股,但某某国企又是做房地产,就会碰到招投标这些问题。针对这种,我们采用了一种方式,就是一个国企两个民企,然后国企当大股东,同时当法人代表,让他只持有49%股份,那么剩下的51%由两个民企是分开持有,这种模式的话,其实是比较合适的,也比较有利的。

提问:何董你好,并购是一个场大戏,从恋爱到结婚,再到合并之后的婚姻,会有很多角来唱,在并购之后,作为并购中介怎么样让并购的双方能够很好的融合?

何福龙:企业并购从谈婚论嫁到步入结婚的殿堂,都是离不开中介的,因为中介它一般都会有后续服务的条款,所以你刚才讲到后面怎么进行融合,关键还是人,道不同不相为谋,你必须要志同道合,人与人都是感情动物。但是我觉得有几点可能还是要关注:第一,要先小人后君子,丑话讲在前面。特别是西方国家跟日美欧这样的并购,虽然我们没有很大量的海外并购,包括国内外的并购,但我个人认为,一定要讲信用,要讲信用,你就不能先君子后小人,一定要白纸黑字,一定要写得清清楚楚,要先小人后君子。第二点呢,我是觉得一定要互补。如果说两个都是强,你有资金,我有资金,我们没必要合在一起,你缺资金,我缺商业模式,我们才能走到一起。第三点一定要共赢。一定要考虑对方能赚到什么,不能把我的欢乐建立在并购对象的痛苦上,也就是刚才讲的互相尊重,才能在一起。

提问:请问何总,对于像国贸这样的传统业务,这两年有思考过进行转型升级吗?另外一个还想请教一下何总跟张总这两大集团目前在文化产业有没有做一些开拓?

何福龙:转型是必须的,当然也很艰难的,用一句话来形容就是边跑边找知识,也不能急转弯,也不能说立刻就转型。还有一个很重要,要插上两个翅膀,一个是互联网,一个是金融。互联网跟金融这是两只怪兽,早就是蹲在门口,甚至是想破门而入了。如果我们不跟他一起共赢的话,是没有明天的。所以互联网、金融我们必须要,至于文化产业这不是我们的主业,但是我们会非常关注,甚至积极的做财务性的投资。也许我不会组建影院公司什么的,隔行如隔山,但是有这种好的机会我们会投入。

张水利:前一段时间,我们股份下属的一个企业叫速成物流,在开第三季度经营工作会,我们有一个新引进的经理,在做业务分享的时候讲到一个题目叫做联动提升服务,专业赢得尊重。那么也就是刚才这位小姐讲到的转型创新,这个是我们做得比较实在的,就是联动,原来单点作战,现在你不能这样了,你整个集团的各个业务板块要联动起来,比如说我们传统的贸易物流,还有物流平台,还有金融,那现在呢,你靠单点的话你的盈利空间很小,那么我们现在就给他串起来,比如说我们集团现在推动的,刚才何总讲到的,三钢集团的这个背水一战,求生存,众志成城,为生存而战,那么中国的钢铁,他还能够众志成城吗,为生存而战,民企的钢铁厂,你想众志成城也没有办法,爱活就活,爱死就死,银行早就给他断奶了,他怎么活。他的产品,他的管理费用,肯定是比三钢来得便宜,它的产品肯定不亚于三钢,你怎么让他活下来。那么我们从做钢铁,原来做直营做代理,现在我们做什么呢,做财务公司,两端走。第一端做财务公司,我们扮演原来的角色,你把你的机器设备厂房你的土地,你的三大姑八大姨,来给我担保,原来需要的担保这个货权是我的,主材料我不能采购,主材料你自己买,他有一个保证金这个问题,产品生产出来以后,我变成他的销售公司,产品的价格卖什么价,我来帮你卖,卖完以后,钱收回来,我挣我的代理费佣金。工厂就可以获得生存的机会。他的精力就用安全生产,提高产品质量,研发新产品,整个社会的分工就从原来单一的这种钢铁,到现在我们做两端。我们今年推行的,从年初到现在,原来要做40个亿,以我们传统的,做钢铁板块的,要占用10个亿的资金才能够滚动40个亿的销售规模,40个亿的销售规模大概也就是1千多万的利润,我们这种传统模式改变,风险比以前更可控,因为两端的货权都控制在我手里,这个工厂它是有排他性的,这个货权可以得到保护。这个没有什么问题。那么我们的投入产出比,我们大概前九个月,正常的转动资金10个亿,取得了40个亿的销售规模。然后利润达到三千多万。所以对于转型升级,创新,可以这样说,同样一个做法,怎么样通过变形,产生更好的作用。我们现在提出的是专业化的服务,要给客户提供专业化的服务,只有专业才能赢得客户的尊重,特别是我们国企。我们通过整合,不给客户增加费用,并且跟我们合作,可能我们新的业务模式,能够降低我们客户的成本,那么我们来分享这些成本的蛋糕,那大家就双赢了,所以只有走上专业化,你才能够赢得客户的尊重。所以我们那个业务经理讲的,这个是我们从天津引进的一个财务经理,讲到了一个联动,板块联动提高服务质量,专业赢得客户尊重。第二个,他讲到了文化产业的问题,人家说蛇有蛇路,龟有龟路,每个人做法都不一样,所以我刚才说了,什么样的马配什么样的鞍。什么样的领导人,他的偏好他会引导企业的走势,更何况国企,我们有主业也副业,所以文化产业可想,但是还只是副业。

程:我想请问厦门银行刘行长,您预计在什么时候大陆的银行业并购会到来?对储户有什么影响?

刘行长:前两天央行宣布双降,同时天气也真的来了一个霜降,这次的双降跟以往的不一样,它是板块的浮动的上限,这个趋势我想说,应该是快则一两年,慢则三五年,看各家银行了。日前我们开了一个工作会议,认为未来也可能会出现这样的一个银行并购这样的一个情况,现在两端的逆差,基本上业务要转型,事实就是这样的,未来的话,我们会有越来越多的这样的状况出现。所以的话,趁着现在寒冬还没有来临的时候,把自己先把握好,寒冬马上就要来了。

对于储户的话,去年十月份开始已经在做存款保护,从国外的一个经验来看,我相信对于存款或者是储户的利益,从国际的经验来说,完全受到保护的,虽然有些保险制度真的好像很可怕,超过50万以上的存款才有保险,但从世界各国最终的实践来看,金融尤其是银行,是一个关系到国计民生,国家稳定的机构。在国内,目前不会出现由于银行的并购产生对储户的影响的问题。

何总刚才讲到TPP,这个事情的话,其实也是一个值得非常关注的一个迹象,TPP它所带来的非常透彻的就是希望国营或者是国营的成本会降低,我想请问何董事长,我们国营企业这么大的一个盘子,是一个大象,民营企业如何来并购国有企业?尤其在我们厦门国贸这一块,我很难想象这样的事情,他的路径是怎么样来发生的?

何福龙:TPP是市场化的运作降低国有的门槛,这次中央召开十八届五中全会,应该会对这方面问题作出回应。实际上我们中央国资委,已经做了相关方面的应对,比如说把国有企业进行分类,如工艺类、商业类等,我们属于商业类。我觉得上海市国资委的改革代表了全中国国有企业的改革方向,那就是国企证券化,由股民来鉴定,证券化以后,国有的股比一定会下降,像我们国贸是降到30,我觉得我们还有空间,还可以再下降,下降到国有相对控股甚至是完全的民营化,这个过程也就是实现了TPP所要求的,符合未来TPP的发展方向的。

最后,出席今天沙龙活动的市委原常委秘书长徐模为作了精辟的小结:

徐模:今天何董事长给我们讲“新常态下的并购”,他是国有企业里面非常注重创新的领导者,所以今天他在演讲过程当中,主要是从两个角度来阐述新常态下的并购,一个就是宏观微观的角度,另一个是民族、民生和民企的角度。晚上的演讲,对我们的启发很大,虽然是国有企业的老板,但是演讲过程中,国企民企并重。特别是对于民营企业参与企业的并购同大家做了很好的分享。谢谢何董事长!

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